圓融有料 煎餅教我的成熟哲學

成立 40 多年的華珍，從販售傳統早餐的小攤販起家，以真材實料在東港打出名號，隨後更研發出各種烘焙食品，成為家喻戶曉的伴手禮品牌。

如今，華珍也從小攤販變成店面，各種伴手禮和烘焙食品琳瑯滿目，知名的代表作福爾摩莎手燒煎餅系列不僅通過清真認證，更是到訪東港的遊客必買的伴手禮。

華珍也從第一代傳承到第三代，參加 N 世代學苑實戰班的接班人許哲瑋從小看著爸媽在店內忙進忙出，高職就開始到店裡幫忙，就讀屏科大後更是三不五時往店內跑，「念高職的時候還不清楚未來志向，想說家裡的事業和吃有關，就跑去念食品系。」

過程中，許哲瑋發現自己對從事食品業並不排斥，儘管家裡沒有堅持要他接班，他仍決定一肩扛起華珍未來的發展，堅定表示：「覺得家裡長輩都這麼忙，畢業之後就更應該回來幫忙。」

消費型態改變　煎餅成伴手禮主力商品

許哲瑋外表斯文，處事身段溫和而堅定，他接手後觀察到，隨著時代消費型態的變化，現在的消費者喜歡選購保存期限長的伴手禮，彌月和大餅的需求反而減少許多，所以決定轉型伴手禮店，並將手燒煎餅作為發展主力，以伴手禮逐步打下市場。

「煎餅效期可以有 12 個月，產品具備獨特性，也能批量生產，加上製程跟品質都相對穩定，想要做品牌或是走進一般經銷通路，內銷或外銷都很適合。」許哲瑋解釋。

此外，許哲瑋為了集中火力，近幾年也陸續減少不賺錢的品項，「事實上很多品項的利潤並不高，但一樣要投入人力生產，生產效率反而不理想，」聚焦品項有助於提高效能，也有機會增加利潤。

對於企業減法，今年的產業教練聖保羅蘇勁威楷模分享道，產品的通路與品項並非獨立看待，而是可以作為帶路產品、襯墊主力、增加檯面等營業考量，門市銷售只是引流手段之一，讓不同接觸點頻率互補，可以作到緊扣品牌意象的效果，他也鼓勵三代創新煎餅產品，拓展不同口感與質地。並提醒華珍，數位轉型與數據化管理是未來經營的關鍵，「讓數字說話，才能更上一層樓」。

▲ 許哲瑋認為華珍轉型的下一步，是聚焦重點品項，推向國際。

不過，這個決定，對爸爸而言，反而是個打擊。

「爸爸理性上知道一定要做出改變，但心理還不太能接受。」許哲瑋補充，加上品項太多元，也容易帶給消費者不夠專精的印象，才決定慢慢將品項停掉，「他做事親力親為，什麼都自己來，以前可能行得通，但現在會變成是公司營運的負擔。」目前先給彼此一個緩衝的空間，並把資源集中在拓展煎餅通路上。

他透露，其實 20 年前就已經有煎餅這項產品，「這是爺爺早期跟著台灣參訪團到日本取經學習而來，進一步取得技術合作，成為我們開發煎餅的基礎，」當時更因此結識一位企業家，雙方兩地往來頻繁，漸漸熟識，許哲瑋都稱呼他「日本爺爺」。

這位日本爺爺待人謙遜，處事圓融，許哲瑋潛移默化下，也漸漸「有樣學樣」。

許哲瑋笑說，日本爺爺很強調溝通順暢這件事，「每一次對話，他都是以理解對方需求為主，然後進一步討論出解決方案，處事態度很冷靜，這對我的經營管理觀念影響很大。」

「爺爺和爸爸也都相當尊敬他，他常說：『尊重』是最基本的。」許哲瑋回憶。

推動數位轉型：比員工有耐心才是最佳解方

當聊到數位轉型，許哲瑋第一時間提到的，並非數位管理工具，而是強調耐心的重要性。

「我覺得無論要導入什麼工具或系統，比員工有耐心，是最好的解決方案。」許哲瑋再次強調。

「只要比員工有耐心，久了也會讓他們覺得有一種陪伴的感覺，往後遇到問題也會比較願意向上反映。」許哲瑋認真說著，「權威式的管理方式只會讓員工有話不敢說，更容易離開，最終留下的攤子還是要自己處理。」

他舉例，一開始導入 POS 機，員工其實非常不適應，「因為有很多操作面要從頭學起，大家會比較抗拒，」許哲瑋採取的作法，是一步步慢慢教學、慢慢講解，平均每一位員工都花上一小時進行一對一教學，理解他們的需求和痛點，再一起討論方法因應。

許哲瑋有感而發：「有些情況慢慢來，真的反而比較快。」

▲ 華珍推動數位轉型從 POS 機著手，後續並導入 ERP 系統，採用訂單無紙化接單方式作業。

他進一步補充：「有些問題我跟數位導師討論三天，不一定能處理好人的問題，但當我們直接和同仁一起討論問題時，引導同仁把自己的問題和難處講出來，可能不用一個小時就能得到我們想要的答案，也不用再經過一環又一環的程序診斷問題。」

另一方面，華珍也導入 ERP 作業系統，採用訂單無紙化的接單。許哲瑋解釋，華珍部門比較多，以前遇到訂單要插單或改單的時候很麻煩，都必須靠人工處理，如果是如中秋節等業績量大的節日，出錯率高，更會導致修改時間過長，

導入系統後，體感工作負荷量不僅減少 30%，還可以更專注在未來公司想要執行的事項，因為現在很多時間都是重工，每一張訂單都要個別鍵入 ERP 系統，往往需要耗費半天以上的時間，都被紙本作業綁住。

「必須先解決同仁手上的繁複工作，幫助他提高工作效率，再指派新工作，否則員工在觀感上很容易認為這是在增加他的負擔，對新工作的接收度和吸收率也相對有限。」許哲瑋補充。

用尊重凝聚團隊共識　穩中求進走向未來

談及人才，許哲瑋則坦言，在屏東優秀人才不好找，而且兩個世代的做事方式和處事心態差異也相當大。

「可能是時代背景不同，以前跟在爸爸身邊的中階幹部，遇到問題時總會想辦法解決，但是年輕一代的同仁克服挑戰的動機比較薄弱，有想法、但也容易放棄，遇到問題往往會直接認定自己不適合。沒有多堅持一下，真的很可惜」

他以自己為例，提到和公司 60 歲業務副總溝通時，都是以溝通和相互尊重配合為主，至今共事都相當融洽，「如果沒有改變的事情已經有 70 分，改變了可能會提升到 75 分，我不會為了這 5 分強迫對方改變。」選擇尊重既有的模式，讓大家彼此互相配合，工作也相對融洽。

許哲瑋說：「公司現在決定要做一件事之前，會先提出改變的理由，幫助員工也能思考公司選擇改變的意義，反而會比強迫他們改變來得好。」

隨著訪談進入尾聲，許哲瑋也分享自己對華珍未來的期許，「我希望先求穩，再求好。」

他回憶，小時候看到商業週刊上出現很多厲害的企業，總以為企業規模愈大，似乎就愈好，直到現在，他反而覺得，企業能夠穩定賺錢才是最重要的事情，最大不一定要是主要考量，「想做大，也要評估自己的能力範圍。」

如今成為接班人，也看過很多資源有限的企業，一開始拓展速度太快，最後虎頭蛇尾，導致失敗收場，「我們目標很大，但我們一定要穩紮穩打，先從簡單的做起，穩中求進。」