最好的給最愛的 優雅安心生命起訖的守候

採訪當日天氣晴朗，走進忠孝新生捷運站旁的大樓辦公室，參加 N 世代學苑實戰班的富堡工業總經理特助林均隆帶記者到辦公室，準備進行今日的訪談。

富堡是一家成立近 50 年的企業，產品以成人照護紙尿褲起家，如今不僅成為上市櫃公司，更是亞太地區成人看護產品及健康保健的領導廠商，旗下安安、安親、安爽、Tino 紙尿褲等系列產品，在市場上都具有一定的知名度。

此外，N 世代學苑媒合大管仲顧問潘偉廉策略長、嘉時英泰業務代表黃坤生兩位數位導師，分別從行銷和製程改善富堡在銷售預測及生產排程面臨的挑戰。

潘偉廉老師過去在母嬰產業擁有豐富行銷經驗，為富堡帶來嶄新的行銷思惟，並提供多元面相策略打破既有的行銷藩籬。黃坤生老師則實際走訪富堡位於桃園的工廠，蒐集歷史銷售數據，並導入 Ragic 優化資料庫數據的處理流程，進一步協助富堡使用 ERP 時提升預估銷售數字的準確度。

訪談過程中，林均隆給人的印象溫和沉穩，對公司經營也有自己獨到的觀點，但很難想像，他進到富堡之前，是位兼具美感及視覺藝術能力的平面設計師。

為什麼設計背景出身的林均隆會決定接班？一切要從他在設計產業的工作說起。

從平面設計師到家族企業接班人選　為紮馬步輪調各部門

曾經從事視覺傳達設計工作的林均隆，在設計產業的發展其實並不順利。

有一次，他在考慮轉換跑道的過程中興起離開設計業的念頭，當時父親得知消息後便問他有沒有意願回富堡成為接班人選，「我當時一方面覺得設計業工作不盡如意，一方面也覺得從小接受家族給的資源。若家族有需要，回饋也是應該的，就決定回來。」

林均隆和記者說明，公司由爺爺創立，現在由父親和叔叔主導，原先有考慮任期結束後就安排交棒給下一代，但一方面擔心二代接班人經驗不足，太早放手，一方面公司也有可能考慮經理人制度，所以目前自己仍在公司歷練。

如今林均隆回到富堡已經 6 年，職務一路從採購、法務、廠務做到總經理特助，主要職務都已經歷練過一輪，現在負責台灣區日常業務管理與審核，包括協調業務和工廠端的作業、各主管單位溝通以及執行公司特別專案。

世代差異價值觀大不同　推新制度成接班挑戰

論富堡在業界的核心競爭力，林均隆也和記者分享富堡的發展歷程。

林均隆坦言，富堡能在成人照護產業的市場份額占有一席之地，關鍵之一是立足的時間點早於大多數對手，在材料選擇、機台設備、產品製程及供應鏈管理的經驗豐富，穩定合作的上下游老牌廠商多，開發新材料或新品時的配合度也高，讓富堡得以建構堅實的競爭壁壘。

「嚴格說起來，我們是亞洲第一個生產的工廠，產品線有及早卡位，讓大家對這個品牌有印象，占據一些優勢。但內部偏保守的經營風格，可能會是新的挑戰。」林均隆語氣平穩地指出富堡的優劣勢。

當記者問到，富堡目前面臨到的挑戰是什麼？林均隆低頭思索一會，點出兩個迫切改變的地方，「我覺得一個是企業內部文化可以試著更彈性、更樂於擁抱創新，另一個則是產品研發的布局必須跨足新領域。」

▲ 林均隆認為，世代價值觀大不同，工作態度也不一樣，推新制度時該如何取得平衡是一大挑戰。

公司的企業文化如何形塑，他認為領導者的特質是關鍵，「像我父親是工作態度認真、抗壓性也非常高，但在做決策時會比較謹慎、保守，我比較希望有彈性，所以對於公司營運的想法常常不一樣。」林均隆笑著分享和父親在經營理念上的差異。

不只是經營理念，林均隆認為兩個世代間的處世價值也完全不同。

「若用一個關鍵詞形容，我覺得上個世代的工作態度是刻苦耐勞，成就感來源以及職涯目標都圍繞著工作帶來的實質效益。但年輕世代的工作態度，比較是為了實踐或體現個人價值。」他分享個人看法。

「比如說，我父親若交付任務，他認為使命必達、任勞任怨是基本工作態度，要求就會比較嚴格。但對年輕世代而言，若執行過程中遇到問題或覺得有不合理的地方會直接提出來，希望有一個充分溝通和表達的機會，這是比較明顯的差異。」

林均隆舉例，資深員工面對工作相當盡責，但面對新制度的推動，態度會比較保守，年輕員工則是樂於接收新事物，但可能做了一陣子，對制度或公司文化感到不適合就會走人，「對我來說，該怎麼取得其中的平衡是個課題。」

他回憶，曾經想要提出一套新的考核機制，希望可以更具體看出員工個別的表現，也得到父親的授權，但在沒有和相關單位充分溝通的情況下就推動，引起部分資深員工的反彈，最後宣告失敗。

這次經驗讓他理解到，員工接觸新事物需要花時間了解跟適應，而且創新和變革，某個程度上其實會增加工作量，必須留有一段緩衝期，讓團隊消化，改革並非想像中容易。

未來成長動能 3 引擎：數據、人才及永續轉型

面對公司改革，另一個挑戰就是產品線的優化。

林均隆認為不論是打穩成人照護產業的根基或跨足新領域，公司都必須勇於嘗試新的產品路線，「目前公司的產品規劃還是以成人照護為主，但已經開始往環保概念的方向前進，也希望可以逐步切入寵物和女性用品的領域。」

不過，要摸索新方向也不能毫無依據，該用什麼指標作為判斷依據？林均隆給三組關鍵字：數據、人才和永續。

他認為，數據是決策的驅動力，但必須用更有條理的方式呈現。公司以往做決策時相對仰賴歷史經驗，判斷的結果容易不客觀，希望結合財務部、資訊室以及外部資源讓公司內部的數據系統化，才可以深入了解每個數字的由來，採取相對應的對策。

此外，傳統產業人才難尋，從林均隆的對談可以略知一二，「公司先前有位年輕員工待了一兩年，好不容易職務都已經上手了，卻突然說要離開」，他語氣略顯失落，「我覺得很可惜呀！所以後來有新進年輕員工，我都開玩笑跟主管說請好好善待他們。」

此外，因應全球 ESG 轉型浪潮，林均隆認為沒有一個行業可以置身事外，「以尿布來說，它是不能分解、也不能焚燒的塑料，現階段只能使用掩埋的方式處理，但台灣每年平均要埋掉的尿布量可以堆出 2 到 3 棟 101 大樓，這對全台掩埋廠是一個衝擊，」他面露擔憂，「所以我們是先以減塑為主，開發可分解的環保尿布，未來再因應相關規範，逐步調整產品設計方向。」

▲ 富堡工業系列產品從減少塑料著手，未來也會因應 ESG 浪潮逐步調整產品設計方向。

拓展加值服務　盼未來有能力照顧更多人

放眼未來，林均隆表示未來無論是否接班，都希望富堡除了持續開發新產品把產業做深，也可以嘗試拓展加值服務，例如智慧穿戴裝置、長照政策到府服務等配套措施，都是可以嘗試的新領域， 「有一位學長是牙醫到府支援服務公司的共同創辦人，而長期在家臥床的尿布使用者也會有牙齒檢查或治療的需求，所以我們就互相合作，彼此介紹客戶，一起把餅做大。」

而未來若真的接班，他則期待公司在自己的引領下，可以變得更彈性，並且創造更多業績，讓富堡有能力照顧更多員工或社會上有需要幫助的人。