從精實管理提高競爭優勢，迎向高值化市場

看似隨性而為，是與東福塑膠工業總經理鄭力仁交談的第一印象，然而實際深入了解，會發現在他自由的言論背後，有一套縝密的數位轉型藍圖正按部就班進行。在N世代學苑的協助下，東福塑膠將轉型目標放得更遠大，期待透過數位優化與精實管理，朝向半導體市場開發新商機。

歷經三次轉型，奠定東福塑膠發展方向

東福塑膠以塑膠押出為核心業務，傳承至鄭力仁已是歷經三代的家族企業，這43年來，每一代的經營者都做出重要的轉型決定，足以改變東福塑膠的經營方向。「從農業時代的碾米工廠踏入PVC塑膠管製造，東福塑膠的創立，是我阿公第一次轉型的結果。」鄭力仁說，後來父親接手，以技術為導向，積極取得國際產品安全認證，將東福塑膠的產品成功與國際接軌，轉以外銷為主，目前98%的營業額皆來自海外，而鄭力仁也在海外讀書工作近20年後，於104年回國參與公司營運。

問鄭力仁為何決定回來接班，他開玩笑說，「沒想清楚就進公司了。」在美國攻讀電機工程，擔任企業工程師多年，因為想轉換環境前往西班牙進修，取得企業管理碩士後回國省親，沒想到就這樣定下來了。鄭力仁說：「剛進公司前幾年，好像找不到自己可以真正做的事，有國外客戶來時就當翻譯、處理國外業務訂單、採購機器設備，這裡管、那裡管，沒有所謂的接班計畫。」鄭力仁的自我質疑，看在副廠長黃國雄眼裡正好相反，「其實當時我們外銷訂單流失很多，總經理的外語專長剛好可以穩住這一塊，把訂單拉回來。」黃國雄認為，業務是企業經營很重要的一環，鄭力仁作為接班人先接觸業務工作，了解客戶需求，之後再導入管理制度發揮個人專長，對東福塑膠的轉型來說是很幸運的事。

▲ 過於仰賴單一市場與客戶是東福塑膠最大瓶頸，然而要擴張經營版圖，必須先改善管理品質及生產端資訊不即時、不透明的問題。

自主開發報工系統，用數據管理提升製造良率

攻讀電機工程的鄭力仁，對數據管理較有興趣，決定透過生產現場的數據去分析，可以從哪方面著手管裡。「我發現生產製造現場大量仰賴人力用紙本做記錄，手寫的內容亂七八糟，沒有即時性，一整疊的文件也沒有人管理。」試過Excel登打、Google Form填寫，鄭力仁認為效果都不好，當時剛好爆發新冠肺炎疫情，原本需要經常出國辦展的時間空了出來，於是他開始自己寫程式，針對公司需求開發適用的報工系統，簡化報工程序，慢慢建立起東福塑膠的數據文化，並參加了N世代學苑的學習。東福塑膠雖然在十幾年前即導入ERP（企業資源規劃）系統，但並未使用在生產製造現場，N世代學苑的數位導師曾瑞紅認為，「跟其他想要數位轉型的企業比起來，東福塑膠有個很大優勢，就是有一位能寫程式的經營者，深入了解公司的需求與盲點，並做即時性修正。」

鄭力仁自主開發報工系統後，要求生產製造現場的同仁確實登打，但也有人反應不知這麼做的意義為何。「利用數據管理，可以精進員工的能力。」鄭力仁舉例，製造過程會有換紗廢料的產生，過去沒有收集數據時，從不知道A班長產生的換紗廢料比B班長少，其他同仁也不知道原來A班長的技術比較厲害，「當數據說話了之後，我們會分析A班長的做法，再請他傳授其他班長如何降低廢料數據，透過經驗分享，提高品質良率。」在參加N世代學苑共學班時，東福塑膠已開始布局進行數位轉型，透過報工系統讓數據可視化，達到降低50%換紗廢料、提升2％品質良率，一年節省約360萬生產製造成本。

優先導入倉儲管理系統，帳料一致提升庫存精準

經營近半世紀，東福塑膠整體營收70%以上集中在北美地區，意識到過於仰賴單一市場與客戶是企業最大瓶頸，必須擴展版圖，然而要提高競爭優勢，必先改善管理品質，以及生產端資訊不即時、不透明的問題。鄭力仁組織數位轉型核心團隊接續參加112年N世代學苑實戰班，並以精準掌握成本、縮短交期、開發新市場及客戶作為目標。東福塑膠積極推動製造數位化，曾想過要做智慧排程、智慧倉儲，導入各種數位工具來掌握生產進度及成本，經過數位導師曾瑞紅進場梳理後，建議優先導入WMS（倉儲管理系統），並精進ERP系統，以改善原本領退料手寫單據導致庫存不即時、數據不正確的誤差，當帳料一致、數據精準，庫存準確度自然提高，成本也能精準掌握。

對工作中有報價需求的黃國雄來說，最重要的就是掌握正確的數據資訊，「現在透過PDA掃描原物料，即可自動將資訊上傳至WMS系統中，我知道這些數據都是可靠的，不像過去手寫單據、使用Excel登打，需要再次雙重確認。」擔任品管的林文洋也表示，「過去每天都要將紙本資料填到Excel，但常因爲數字錯誤需要一直更新，也要追到現場才能知道問題所在，有了報工系統之後，我可以專注在把資料變成資訊，跟主管報告正確的品管狀況。」

▲ 導入WMS、精進ERP 系統後，手寫單據導致庫存不及時、數據不正確的誤差，也有大幅改善。

調整製造過程，減少誤差縮短交期

除了導入WMS倉儲管理、ERP重啟輔導，東福塑膠在112年也同時導入精實管理，藉由改善製程進而降低不必要的生產浪費與半加工品庫存，減少存貨壓力。鄭力仁說，「當初把前後製程合併，其實只是想減少搬運時間及半成品的存放空間，但沒想到後來好處這麼多。」過去東福塑膠完成前段製程，會將半成品存放起來，等拿到後段製程的製令，再領出來加工出貨，整個過程領料、搬運、等待、再加工的時間無法預估，也就無法精準掌握成品進度。「現在合併成一個製令，省掉領料2-3次及等待的時間，只需領一次料、入一次庫，簡化流程後速度變快、交期縮短，產品良率也相對提高。」

製程沒有斷點、線上一次性製造的執行難度高，除了人員的技術能力要提升，更辛苦的是三班人力都必須充足，才能進行生產。「其實這一年人員的流動率有變小，可能是因為引進數位系統的使用，讓同仁覺得工作負擔變小，壓力減輕了。」黃國雄認為，鄭力仁對員工犯錯的包容態度，也是留得住員工的原因之一，「總經理容許製造過程出錯，但是要知道錯在哪裡、問題在哪裡，重要的是下一次不能再發生。」回想參加共學班時，鄭力仁堅持己見將一堆同仁送去上課，黃國雄笑說：「當時廠商都知道，每次只要打電話來公司找不到人，那人就是去上課了。」現在公司進行教育訓練都會設定一個目標，同仁們不僅會提出需要改善的問題，資深及年輕的員工也會分享自己的經驗及做法，像是互相支援般共同解決問題。

▲ 前後製程合併為一個製令，省掉領料次數及等待時間，簡化後交期縮短，產品良率也相對提高。

強化管理系統拼品質，目標半導體市場

N世代學苑另曾邀請家登精密董事長邱銘乾擔任東福塑膠的產業教練，家登精密同為塑膠射出傳統產業，但透過企業轉型躍昇為台積電最大供應商，邱銘乾由此經驗，針對東福塑膠目前仰賴單一客戶的困境，建議要以核心技術為基礎，提高競爭優勢，聚焦往高附加價值的半導體市場布局，以打破發展瓶頸。「若要打入半導體市場，需規劃30%的硬體投資、70%為軟體投資，如何用管理系統拼品質非常重要，產品與生產履歷、品質檢驗及溯源管理都是基礎中的基礎。」他也邀請東福塑膠同仁至家登精密南科廠參訪。實際見到家登廠內數位化與品質管理方針後，鄭力仁自知，東福塑膠要達到半導體市場要求的品質等級還有一段路要努力，未來將持續改善數據管理，提升產能與良率，並精準掌握成本，以更強大的競爭優勢，開拓新市場。