導入數據聯網 即時監管產線效能

也許你手邊正在使用的收納櫃或整理箱，就是來自水順製造的產品。69 年，創辦人黃水順在臺南成立了「大順實業社」，以生產農具與小型家用品為主，之後更名為「水順股份有限公司」。二代黃英文總經理接班後，積極規劃轉型而加入 N 世代學苑實戰班，並在各方技術團隊的協助下，逐步解決水順所面臨的迫切問題。

「雖然正式接班是在 94 年，但早在這之前我就已進入水順上班。」二代接班人黃英文總經理說，父親的規劃是讓他回來接班，他進公司任職之後，也得和一般基層員工一樣，備料、扛重物、顧機台等勞力活，他一樣都沒少做！直到黃英文在父親逝世後正式接班，已經進入公司工作 9 年之久，該磨練與歷練的都臻於成熟，他在98 年成立「HOUSE」品牌並進駐量販市場。

一代計畫性佈局，二代接班無縫接軌

黃英文回想當時，他和弟弟、妹妹陸續回來任職時，父親就安排他們分別負責不同的部門與事務。「兩代之間在公事處理上雖然還是有摩擦，但很感謝父親給我們很大的空間。」他不諱言看過不少一二代接班之所以產生問題，關鍵大都在一代肯不肯放手。他笑說：「我們算是比較幸運的！」黃英文和弟弟妹妹各自分工，他負責公司整體管理，妹妹擔任財務長、弟弟則專責業務，彼此之間互相協助。

▲ 黃英文觀察，塑膠產業面臨著消費者排斥、基礎人力短缺、技術傳承等迫切問題。

近年環保意識興起，加上各國政府祭出減塑法令，勢必要求塑膠產業創造循環經濟和減少塑膠材料的消耗。「塑膠製品長期以來都肩負著一種原罪。」除了接班企業，還有另一個塑膠公會副理事長身分的黃英文無奈地說，塑膠之所以成為民眾厭惡的東西，原因或許和它太便宜、材質太輕薄、回收價值低等因素有關，以至於容易任人隨意丟棄或飄浮到河裡、海裡。「否則塑膠和金屬一樣，也是從大自然而來的產物。」他進一步提到，塑膠依用途來區分，可分為工業用、醫療用與民生用品，近年一再受到爭議的大都在民生用品類，因為工業與醫療用產品被賦予特殊要求用途，不太會成為爭議焦點，生活類塑膠產品因此難以擺脫污染環境的污名。

環保三部曲：節能、循環材料、減少塑膠依賴

97 年政府推行減塑政策，加上環保意識的覺醒，以塑膠材質生活用品為主要銷售產品的水順，於是開始思考推動循環經濟產品，著重於生態環保的議題，改善製造設備、利用蚵殼海洋廢棄物再製等，讓公司整體生產的排放量降低，推動後不僅效能顯著，也大幅降低成本。黃英文說：「一開始預計的投入成本高得令我們卻步，因為與一般傳統設備的差距頗大！」但實際運作10年來才發現，回收的效益相當好。黃英文拿以往主要的加工設備「射出成型機」來說，水順把過去的傳統馬達改成新型的伺服馬達後，節能效果以稼動率來計算，大約四年就能回收。」對於投資年限可達15年左右的新設備，他感到相當划算。

水順在材料上也做了改善，以價格較高但節能效果較好的環保材料取代原有材料，使得加工溫度得以下降15%、冷卻時間縮短了10%，相對電力也可省下10%，往節能減碳的方向邁進了一步。此外，還包括使用循環材料、用填充材料來減少對塑膠的依賴。「這三大方向，是水順在環保議題上所做的產業發展佈局與規劃。」黃英文希望在品牌經營上能越來越趨向環保。

環保、人力短缺、技術傳承，塑膠產業三大迫切問題

站在既是業者、也是公會理事長的立場，黃英文認為塑膠產業目前所面臨的，包括：塑膠受到消費者排斥之後業者要如何因應、基礎人力日漸短缺、技術的傳承等三大迫切問題。「這三大問題都脫離不了數位轉型！」為此，水順開始規劃數位轉型，藉由數位化提升生產及設計量能、針對市場趨勢與需求，強化綠色研發能力開發新產品，同時也主動爭取與國內外大廠合作機會，共同研發農業、醫療、汽車零配件等領域的應用， 強化公司未來競爭力。

▲水順也推動循環經濟產品，改善製造設備、利用蚵殼海洋廢棄物再製等。

水順在一年前就開始做數據聯網，想將現場生產數據傳送至戰情中心做監管，但有些技術盲點還找不到破解方式。於是去年在高雄一個產業媒合活動上，機緣巧合下參與了 N 世代學苑實戰班。由黃英文總經理領軍，偕同特助鄭晟宏、資訊經理方振勇等幹部成立了數位專案團隊，在數位導師李偉恩顧問的建議及技術團隊的協助下，合力將水順所面臨的問題一一解決。

黃英文指出，當初最迫切的問題、同時也是數位轉型的主軸包括：A. 人工紀錄現場數據，容易錯誤及遺漏。B. 機台運作狀況未能以系統監控，無法管控機台運作狀況，不能及時提醒維護，影響生產效率與產品品質。C. 缺乏完整生產履歷紀錄，日後發現產品有異常時，難以追溯過往紀錄。D. 無法準確評估標準工時、生產週期、達成率、不良率等，不利於企業決策判斷。

組成專案團隊並導入數位工具， 力求「讓數據說話」

「導入數位工具是因為所有的機台設備等都沒有數據，全部使用人工紀錄，在生產過程中不僅容易出錯，想要解決時也無從追查起。」鄭晟宏說，基於「讓數據說話」的期待下，由黃總經理領軍、加上他和方經理，共同組成專案團隊投入數轉。主要執行者方振勇則扮演內外部的溝通橋樑，把公司內部的需求轉化成資訊語言，傳達給外部配合的廠商及工程師等，進而開發出適用於水順的資訊系統。他說，團隊都很感謝 N 世代學苑數位導師的建議，並且引進技術團隊，獲得非常大的實質幫助，其中有個建議最讓方振勇有感。「在視覺管理上，傳統強調的是走動式管理，但對水順來說較無法發揮即時功能，我們已走向資訊化及視覺化管理。」他說，導師的建議讓管理人員能更細膩地去判讀正確的資訊。

▲水順從一年前開始做數據聯網，慢慢朝向讓現場生產數據可即時傳送至戰情中心做監管。

數位導師李偉恩指出，水順一開始想要現場資訊透明，希望導入 MES(製造執行系統) 來提升產能、良率、機台稼動率等。但他建議要先貨比三家，評估功能是否能滿足需求、服務品質是否良好、價格合不合理等，把這些條件都考慮進去後，再選定滿意的廠商開始進駐。在使用的過程中，黃英文發現系統除了滿足原先的需求外，還能做數據的系統整合以及模具管理，性價比遠超過了原本的需求。此外，李偉恩也針對水順所提出的需求，分享了短、中、長期三階段的數位轉型藍圖建議。

藉由數位轉型學習 促進工作效能提升

參與轉型計畫的過程中，鄭晟宏坦言剛開始同仁的接受度不高，除了不明白各項數據背後代表的意義，也認為增加了工作的負擔。直到數位系統導入後，蒐集到的即時數據發揮作用，再加上數位導師與系統商的配合與幫忙，得以達到目前令人滿意的目標。「現階段部分人工記錄仍與數位同步運行，但同仁們也慢慢感受到數位導入的益處，畢竟人工處理還是有無法即時及誤差的問題。」黃英文也說，在人力日漸缺乏的情況下，反而能減輕員工的工作負擔。

「在參與 N 世代學苑之後，改變最大的是現場的員工。」鄭晟宏有感地說，以往他們對產能達成率、不良率等都沒有概念，只是例行性填寫，但有了看板後數據清楚呈現，不僅能對彼此間的工作效率起互相比較的作用，公司也能從工作效益中給予員工獎勵，無形中提升了工作士氣。但他也坦言，要讓員工從傳統方式轉向數位化，仍是一大挑戰。

黃英文也指出，特別感謝擔任產業教練的至寶光電周青麟創辦人，在品牌建立、行銷推廣層面，給了水順諸多建言，且在給予建議之前，特地對水順及相關產業做了市調。「這讓我非常震撼！因為他的領域並非這個產業，卻能對我們有如此透徹的了解，給予的建言也十分直接，直指問題的核心。」黃英文說，從水順展開轉型計畫以來，無論是透過 N 世代學苑或其他管道學習，都觀察到同仁獲益良多，整個公司的氣氛開始變得不一樣。「這個計畫也將會持續下去，因為改善是沒有截止點的，ISO 的精神就是持續不斷地改進。」