隱形冠軍智造轉型，邁向工業4.0

銳泰精密是臺灣手工具智能化的先驅，經由N世代學苑的歐俋伶陪跑教練輔導，針對橫跨嘉義大埔美智能廠、連續委外及銳泰臺中總部的製造流程做診斷，致力優化現有數位工具，並建立產銷模型與溝通方式，以協助二代接班傳承，讓銳泰精密更上一層樓。

臺灣是手工具製造大國，在中高級手工具代工產值居全球之冠。銳泰精密是全球五大套筒品牌代工廠，創立於1984年，董事長游祥鎮從年輕就想建造世界第一的套筒工廠，因對品質有信心，不甘削價競爭，一度經營得很辛苦，所幸時間印證了實力，具OEM與ODM能量的銳泰，通過日本市場考驗，立足歐美，面向世界，締造傲人的事業版圖，產品幾乎百分百銷往國外，直接外銷與間接外銷約6︰4，其中美洲占40%，歐洲和亞洲各占30%。

65歲是許多人設定的退休年齡，游祥鎮也曾想過是否該把錢留給孩子，思考後決定取之於社會用之於社會，配合政府的智慧機械領航計畫，斥資8億元在嘉義大埔美精密機械園區興建上萬坪智慧廠房，成為臺灣首家套筒智慧製造廠，目標是配置127支機械手臂做自動化生產。

▲ 游祥鎮董事長眼光獨到，二十多年前已引進自動化倉儲管理系統。

這項壯舉不是游祥鎮人生頭一遭，早在1997年，銳泰投資2000萬元引進自動化倉儲管理系統，是當時資本額的四倍，事後證明他眼光獨到，這項投資迎上千禧年之後銳泰的蓬勃發展，為企業做了最佳決策。

如今，銳泰成為全球五大知名套筒品牌的代工廠，更是美、俄最大工具類電商，及德、巴最大居家用品商的供應商；銳泰所製造的工具在F1賽車及雙B名車的維修場上，都看得到它們的蹤跡。

 

父子都是鐵漢，兩代聚焦同一個夢想

游文元是看著爸媽趕工的忙碌身影長大的。兒時他常和員工的孩子在棧板間嬉戲，像小猴子跳來跳去，「我父親總是以客為尊，又重視員工，兒子還要排在妻子後頭。」游文元觀察，這也讓他理解父母對經營自家企業的用心，更奠定他幫忙家業的決心。

游文元自臺科大機械系畢業後，便前往德國留學，繼續攻讀電機與資訊科學的學位，以便未來在導入工業4.0時有足夠的基本概念作為支撐。

長期受德國文化薰陶，游文元相當敬重德國人對品質的堅持，在這一點上，他認為父親游祥鎮也不遑多讓。他曾目睹某件工具組在箱內的擺放方法歷經多次討論和打樣，客戶明明已經滿意，游祥鎮卻覺得還能找出更佳擺法，要讓空間最大化，可容納最多品項、排列得更美觀，同時讓工具放進箱體後，卡榫位置和鬆緊度恰到好處，為此表示願意繼續打樣給對方看，這種不惜時間與成本也要追求完美的態度，連客戶都折服。

▲ 銳泰製造的手工具及套筒扳手是許多維修師指定的工具。

「我父親追求品質，數十年如一日，這是銳泰的核心價值，也因此贏得顧客的尊重與信賴。」

游祥鎮、游文元父子倆，對事業頻率相同，因此能清楚聚焦在同樣夢想上，他們都希望讓大埔美智慧工廠運轉得更順暢，讓銳泰精密持續進步。

 

善用邏輯思考，二代領導團隊已成形

有多年學習的理論做基礎，再與第一線實務相結合，讓游文元在經營管理上頗有自己的一套方法。對銳泰這個年齡比他大的企業，他選擇從技術面與生產流程切入，並建立決策樹，協助團隊找到邏輯思考工具，讓所有人跟上討論的腳步，一起做全方位的思考。

此外，心理素質良好的他堅信，任何改善在成功之前，遇到阻力都是正常的；主導人必須「當責」，才能起到帶頭作用，讓新廠區的風氣積極而正向。

▲ 讓大埔美智慧工廠運轉得更順暢，是二代游文元的使命。

像是兩年前他返臺時，大埔美工廠已建造完成，運作之初有許多需要調整之處，他決定親下現場發掘問題。他就發現，製造套筒必然會遇到鐵屑殘留，以往用人為力量吹掉就好，但自動化該如何處理？親自研究過機械型錄與產品後，他找到解決的理想時機與做法，在刀片車削時調整轉速，讓表面光滑完美之餘，還能讓鐵屑切斷噴開而非殘留在車臺上。

當機器開始量產，游文元則致力於標準化，並要求每次嘗試新做法的時候，必須把不同過程的新數據記錄下來，以利後續找到最好做法，正確訂立SOP，這是他從德國學來的經驗，「無論規劃時如何力求完美，難免仍有疏漏，不妨先求有再求好，持續修正到最好。」

他很清楚，身為董事長的兒子，他才能如此年輕就握有決定權， 但希望這「特權」並不是能讓自己便宜行事，而是在改善案遇到阻力時能夠有足夠的動能繼續堅持下去，「 時常半夜醒來，我會想著某個問題如何解決，想著想著，天就亮了，這也是為何我通常能很快排除問題的原因。」

 

產銷流程待檢視，自動化非一蹴可幾

承襲父親對員工的疼惜，游文元對新舊人才同樣珍視。為幫助銳泰進行數位優化得更徹底，他帶領二代團隊參加「N世代學苑」，尋求專家的指教，從接班傳承和數位成長的雙重角度，檢視企業的不足之處，以便迎頭趕上。

「N世代學苑」邀請智炬科技總經理歐俋伶擔任銳泰的教練，做為游祥鎮信賴的專家，她很快就對二代經營團隊有了深入的瞭解，也從他們的描述中，得知製造流程頗為複雜。

歐俋伶發現，銳泰的委外比重原為七成，當中鋼送出原料，銳泰把前段製程交給三個委外廠，現在這個環節回歸至大埔美智慧工廠；中段有連續委外的製程，必須面對多家協力廠，時程掌握是關鍵；後段製程回到臺中太平總部，進行包裝與出貨。如此往復繁瑣的流程，變數相當多，也形成管理上的痛點，透過教練協助進行梳理，設法串起各環節，目前委外比重降為四成，銳泰對鍛品的追蹤更即時，改善了流程複雜掌握不易的問題。

▲ 創新是銳泰精密的核心價值，也是團隊夥伴奮鬥的目標。先動之以情，再曉之以理，這是協助師傅接受數位化的不二法門。

此外，大埔美B棟廠區建置了智能化生產模式，這是銳泰前所未有的做法，要讓機器相互溝通，從送料到線上檢查都由機器手臂自動完成，再透過物流線與自動倉儲協作。自動化並非把機器和系統安裝好就能上線，工作人員須接受教育，若是老員工，還得幫助他們適應自動化產程。40個工作站的模具要能相互切換，無論使用哪一個機臺，製造出來的成品要完全一致，因此部件工具、參數值、程式撰寫都必須標準化。銳泰擁有優秀的專業能力，但在協助員工適應新做法、針對瓶頸做溝通上，仍有進步的空間，這也是教練指點的方向。

 

自動手臂高效率，打破經濟批量限制

游文元對效率的良窳極為敏銳，例如保養點檢時，以前由機臺工人推著油車去打油，經他改為中央統一補油，效能更為提升。加上教練歐俋伶的協助，銳泰改革的成果不斷湧現，製程改變讓生產製造更有效率，例如銳泰在戰略室設有半面牆大小的數位顯示看板，這是數位優化增加的系統設備，管理團隊從中發現廠端的製造速度有四個起伏，半自動化產線只要有人離開，速度便受影響，於是銳泰改變管理方式，在上下午各訂出10分鐘休息時間，讓同仁集中在這段時間去喝水、小憩、上洗手間，果然取得改善，讓產線速度趨於一致。

同時，數位優化後，能帶動委外加工的管理，讓鍛品追蹤更易掌握，憑藉互聯網與戰略室的設備運作整體效率看板，分析後即可做科學排程。大埔美工廠有自動化及半自動化兩種產線，以往根據經濟批量決定產線，但自動手臂讓換模時間從30分鐘縮減為1.5分鐘，換模不再是壓力，如今小批量也能上自動化產線，原本要做至少90天的訂單，可在45-60天就完成。

▲ 在戰情室的設備運作整體效率看板前，數據會幫助管理者做出正確判斷和科學排程。

二代團隊的實事求是也為變革帶來正向力量。在銳泰擁有八年資歷的管理部經理魏震宇，本職學能是財會，智慧工廠落成後，便從總部臺中南下推動廠務。做為數位轉型的傳道者，魏震宇深知要加強溝通，才能說服大家共同投入，在二代團隊裡，他扮演向上及向下溝通的要角，同時也是游文元最貼近第一線的重要幕僚。

「該改變、該推行的，背後都有清楚的目的，我習慣誠懇說明，讓對方知道這樣做會更好。比方說，從人工換模變成機器手臂換模，任誰都知道效率會變好，但老師傅擔心被取代的心情不能不顧慮；如果老師傅對數位化抗拒，我會先動之以情，喚醒同舟共濟的精神，再曉之以理，拆解數據讓對方明白自動化的效益，多數人會放下心結，問我該如何配合。」

另外，推動改革前，數據的收集和解構非常重要，游文元在這方面則倚重資訊長李連峰。李連峰在二代團隊裡，不僅是資訊的提供者與解構者，也是團隊轉動的樞紐，他進入銳泰七年多以來，致力於系統化的推動和整合。他曾是銳泰參與臺灣傳產製造與轉型「水手計畫」的主持人，身為程式語言專家，在數位轉型的戰役裡，他的角色不可或缺。

「我負責把生硬的程式語言變成大家看得懂的東西。管理者與執行者之間若有認知落差，我能用數據分析幫上忙。」李連峰解釋。

就此，游文元、魏震宇和李連峰組成超強二代團隊，他們分工明確，像是李連峰就相當贊同游文元對標準化的堅持，「因為標準化是數位化和智能化的前提。」

▲ 創新是銳泰精密的核心價值，也是團隊夥伴奮鬥的目標。

李連峰提到，經營幾十年的老公司很難避免一物多料號的問題，甚至連製程代號也可能重複，因此在數位化之前，必須靠人力去做資料清理，如今銳泰修正資料並讓製程標準化，將來業務做報價單，有類似製程或可量化的工序，即可調出資料參考，快速產出物料清單（Bill of Materials, BOM）與估價單，「以前做一份複雜的報價單，需要三至四個工作天，數位化成熟後，兩小時完成。」

 

教練傳幫帶，人，才是數位轉型之本

看著銳泰在N世代學苑的輔導下，正一步步走在數位優化的軌道上，歐俋伶也頗有感觸。她為這趟任務歸納出三個核心精神─「傳」出智慧、「幫」出成長、「帶」出文化，「這次輔導的重點在檢視產銷流程，希望建立產銷模型與溝通方式，並把現有的數位工具優化，」歐俋伶提到，經過疫情催化，多數企業已理解不改變是不行的，「配合N世代學苑實戰班，由二代擔任產銷專案的PM是很好的歷練，做為陪跑教練，我和團隊一起看數據、找問題，也感受到他們的年輕活力。」

身為流程診斷大師，歐俋伶提醒大家，數位化絕不是對立，她建議先信任老員工，梳理流程後建立know-how，將單部門系統予以串連，並提升機器效能。她重申，不是打掉重來，而是把數位工具優化，把排程和規劃納入系統，將來就算組織擴大也足以支應。

就歐俋伶看來，銳泰的表現說明了虎父無犬子，儘管溝通難免有衝突，幕僚有時變成夾心餅乾，但裡頭蘊藏的是兩代的認真與堅持，大家都認同董事長的數位轉型布局，這樣的火花不足為懼，反而能從中看見彼此的成長。

「銳泰讓我深刻感受到，人，才是數位轉型之本，」對於銳泰，歐俋伶如此註解。