導入數位思維，中堅企業再創生產曲線

螺絲螺帽隸屬扣件，被譽為「工業之米」，是工業發展不可或缺的零件。如保興業代工的防鬆脫螺帽，被用於東京晴空塔、臺北大巨蛋等重要建築，以及太陽能、小風電等綠能產業，汽車、遊艇、戰機也用得上它。長期投入數位優化的如保第二代參與經濟部中小企業處的「N世代學苑」，想為技術傳承找到更好的解答。

2015年強烈颱風蘇迪勒與杜鵑接踵而來，重創太陽能產業，許多屋頂型設備被掀翻，面板嚴重耗損。敏銳的人開始檢討，同樣安裝在屋頂上，為何有的災情嚴重，有的卻絲毫未損？最後發現，使用防鬆脫螺帽的案場大都安然無事，該現象引起高度討論。

與此同時，在歐洲舉辦的扣件展覽會場上，有臺灣廠商在現場懸賞100歐元，無論徒手或使用工具，凡能打開防鬆脫螺帽就算成功，吸引無數好奇者前來挑戰。幾天後展覽結束，無人挑戰成功，100歐元重回廠商口袋。而這間臺灣廠商，就是以防鬆脫螺帽聞名的如保興業。

如保興業成立於1999年，2001年王百年接任董事長即著手整頓，專營客製化螺帽扣件。2009年，他進一步投資擁有專利、自營品牌且擅長研發的德剛股份有限公司。透過「德剛研發、如保代工」的強強組合，旗下產品廣被運用，如今外銷占九成，45％銷往歐洲，美國、亞洲各占30％和15％，包括東京晴空塔和臺北大巨蛋，用的都是如保的產品。其中，為通過歐洲車廠考核，如保更是不斷精進製造流程，最終在2007年進入汽車市場，成為汽車大廠的供應鏈。

事實上，如保的產品確實有出色之處。人類使用螺絲、螺帽的歷史很長，防鬆脫螺帽可謂突破性設計，成本是一般螺帽的三至四倍，以工程費3000萬元的太陽能設備為例，若改用防鬆脫螺帽，約增加8萬元成本，但能確保20年不鬆脫。王百年解釋，早年這產品不受市場青睞，結果因為蘇迪勒和杜鵑兩個強颱接連來襲，才有機會被看見，「我們的設計取得32國專利，用手轉幾下就能鎖緊，因墊片有斜度必須用特殊工具才能拆開，之後還能重複使用。」他自豪地說。

全家齊打拼，2020年人均產值達500萬元

王家人上下同心是如保擁有今日成績的關鍵之一。王文信是王百年之子，也是如保興業副董事長，子承父業對他而言極為自然，大學就讀電子工程系的他，畢業後毫不猶豫便返鄉陪父母打拼。公司現有41名員工，平均年齡41歲，不僅人事穩定，平均年資達17年，產值亦高，2020年人均產值達500萬元（2021年人均產值600萬元）。

擁有如此出色表現，關鍵還是在經營管理策略。臺灣約有1800家扣件廠，性質與如保相同者約有五、六十家，但如保對品質相當要求，王百年向來不願削價競爭，總經理李麗珠則主張做高毛利率的產品。

此外，王文信與呂純儀夫妻倆堅持做對的事，連帶為公司營運帶來正面影響，造價較貴的船型桶就是其中一例。在如保廠區走一圈，會看到螺帽被放進造型特殊、如船般的金屬桶。呂純儀解釋，曾有外國車廠前來考察，提醒圓桶較不安全，如保便從善如流，把螺帽放置在幾十公斤重的船型桶，一旦裝滿，重達數百公斤，儘管同仁抱怨過不易搬運，但在2016年臺南大地震時，船型桶卻發揮重要作用，「那時候有工廠連倉儲都倒下了，如保堆疊的船型桶卻因上方設計有三角卡榫，不動如山。好的設計與對的事情都值得堅持。」

▲ 如保興業以卓越的研發技術及產品品質成為臺灣螺帽扣件領導品牌。

持續優化和整合，三套ERP系統是證明

自2007年起，如保逐步往數位轉型的目標邁進。王文信剛進如保時，內部仍是紙本作業，直到2007、2011和2016年三次導入ERP系統後，才開始快速起步數位化，「至今，我們每年仍會編一筆預算投入數位優化，也努力爭取政府資源，以添購導入線上所需的軟體和設備。」

王文信透露，剛開始用第一代ERP時很順手，但後來如保轉做汽車螺帽，需要量測的尺寸很多，導致系統欄目不敷使用。第二代ERP則來自鼎新，使用人數本有限制，如保因擴大規模而增加人手後，便把ERP、SPC、SFT三個軟體串接，共同處理財會、庫存、量測、製程、追蹤等項目，然而介面優化之後仍有不足，員工須學習三種軟體也很辛苦，於是決定導入第三代ERP。第三代ERP目前仍持續優化中，希望做到線上報工，並將模具納入系統，讓未來現場主管可預知排程，內勤主管不必到現場收取報表，而歐美車廠在意的批量管制可望一併達成。

新系統上線時，難免有人抗拒，這時，呂純儀便會帶著對方一起做，例如陪同工程師定義新品號、規格、材質、後製程、特殊性等，直到習慣為止，「初期同仁對系統陌生，業務出訂購單後，我會把關複查，等大家慢慢適應就會上軌道。」

多年努力下來，目前如保廠內流程已通過外國車廠認證，「但我還希望藉由數位化替如保加分，讓人力管理更精實，也想知道如何解決技術傳承的落差。」王文信道出參加N世代學苑的主要目的。

家登精密邱銘乾︰如保是有機會好好長大的公司

N世代學苑為如保興業邀請家登精密董事長邱銘乾擔任陪跑教練。提起對如保的第一印象，邱董不改幽默︰「聽到營業額兩億元，我以為會來到一家鐵皮工廠，沒想到如保窗明几淨，廠區也很寬闊，我覺得這是有機會好好長大的公司。」

王文信也向邱銘乾透露如保遇到的問題。他提到，如保不僅面臨技術斷層，由於設備須由人工補料、換模具，耗時也過長。舉例來說，一般小機器換模需要數個小時，大機器甚至需要二至三天，若改用全自動換模的機器只需一小時，但每套價格5000萬元至1億元，廠內需要22套，更新將是一大筆負擔。

▲ 受到教練啟發,王文信明白..眼前若無法更新設備或廣募人才,把規模做大或許會有轉機。

全盤瞭解如保遭遇的難題後，邱銘乾認為，如保具備把螺帽做最好的核心能力，反而需要從管理、人事、行銷、觀念、目標設定等面向著手調整。例如「傳承老師傅的功力」是許多傳產面對的共通難題，但數位化已是必然，而工業4.0並非只是蒐集數據，然後交付自動化執行，「真正的核心是去瞭解自家工廠的製造本質，推翻傳統思維，引進新做法、新流程，有時候組織裡的人、事、物大幅更新後，還未必能一步到位，」邱銘乾身為創業楷模，想讓年輕人知道，外面的世界已有人這樣做，並且成功了。

所謂新做法、新流程，早已走在數位化路上的家登精密是最好的例子，為了推動數位化，邱銘乾不惜換掉不對的人、投資自動化設備，這番魄力令如保團隊非常佩服。

身為教練，他帶著如保的團隊到家登參觀，協助王文信理解接下來必須付出的努力。邱銘乾毫不藏私︰「既然是實戰就不能空談，最重要的是移植和轉換成功經驗，變成自己的東西。」

先衝業績和規模，加人手解決技術傳承

受到新冠肺炎影響，全球發生晶片荒，導致汽車廠被迫減產，加上貨櫃漲價，運往西班牙的船期從一個月延長為三個月。疫情打亂過往的步調，如保如期完工卻出不了貨，一度體會到爆倉的痛苦。

雖然疫情是一時的，爆倉也非常態，但問題出現就必須解決，甚至多想一步，預防未來再發生。為了更精準掌握流程，王文信決定從數位優化做起，藉此提升效率和因應時局的能力。他寄予數位化四個目標︰

● 效率化︰幫企業找出不需要的浪費。

● 標準化︰把最好的手法找出來，建立SOP。

● 便利化︰讓每個職務方便銜接和支援。

● 安全化︰設定權限，資料不會被竄改或消失。

在追求效率化和標準化的過程裡，他一度希望改善換模與調機耗時過久的狀況。為了改善前者，他前往高雄金屬中心觀摩螺絲自動化換模的機器，無奈螺帽比螺絲的製作更複雜；至於後者，他希望想將老師傅的調機結果數據化，省時也方便技術傳承。當他滿心想著如何去做，卻苦無對策時，邱銘乾給予他一記當頭棒喝︰如果眼前無法更新機器和招募新人才，等到規模夠大往往會出現轉機，屆時你將招募更多人才，或許還得增購新機器，眼前的煩惱便得以解決。

同時，邱銘乾還引薦人脈和資源給王文信，請家登的技術長和專員專程前往如保指點，「邱董要我注意方向、態度和格局，把規模做大再接著談數位化。」王文信將邱銘乾的話牢記在心。

大破大立，是前進和去除阻力的充要條件

做為第一代創業者，邱銘乾自認沒有太多包袱，但他發現中小企業的二代轉型時，年輕人往往容易受限於父祖輩的框架，不敢大開大闔。他由衷建議二代盡力溝通，努力爭取，「大破大立是前進和去除阻力的充要條件，成敗往往取決於二代的決心與企圖心。」

就他觀察，王文信資質好，有深入看清產業的能力，儘管公司內面臨老師傅傳承困難的問題，仍須堅持往理想邁進，才能確知做法對不對、會不會成功。他鼓勵如保建立新目標、設定營業額，並思考如何達成，或許是增加產線，或許是成立新部門，先衝刺業績，「只要引進新觀念、新技術和新做法，如保相當有機會長大。」

▲ 將老師傅的功力傳承下去，是如保興業努力的方向。

更有意義的是，邱銘乾自己也有所學習，「家登內部經理人在參與過程中，因看見其他企業的問題而反思，進而理解為何我做過某些要求。這是雙向的成長。」

儘管新冠疫情無法立即結束，2021年卻是如保劃時代的一年，不僅從仁德舊廠遷至歸仁新廠，替未來擴廠預留空間，王文信還打算推動數位行銷，開發歐美新客戶。如今，建立新官網，透過影片介紹企業、廠房和產品，並搭配國際市場行銷和自動報價系統等計畫，都在如火如荼進行中。

對年輕有衝勁的他來說，如保仍有許多努力空間。五年後，王文信要讓去年2億元的營業額變成6億元，10年後則達到10億元，而這並非不可能，「我們只占全球螺帽產值的千分之一，只占臺灣螺帽出口的百分之一，而工廠產能只開四至五成。我想，我們真的有機會長大！」