建置班級管理平台 優化業務流程

若想暢談傳統產業在接班傳承、數位轉型的血淚故事，大中圖書總經理劉彥甫應該可以聊上三天三夜。曾被媒體冠上不愛讀書印象的劉彥甫，在確定接班大中圖書的任務之後，短短十年內進行了組織結構調整、營運流程優化，透過數位工具為大中圖書這個老字號教育圖書品牌，開創傳統產業的新局。

屏東在地深耕超過 40 年的大中圖書，從專營國小、國中、高中升學輔助教材販售起家，劉彥甫回憶初入父親創立的家族事業，對教育圖書一無所知，於是從業務端做起，作為學校及公司之間的橋梁，邊做邊學，期許自己快點熟悉這個行業。

劉彥甫的確不負期待，在比想像中更短的時間內，就掌握了教育圖書產業的脈絡，而他之所以如此拼命，是因為父親罹患癌症末期的震撼，逼得他必須加快腳步面對即將接班的事實。

接班轉型的過程必須做好蹲馬步的準備

接班之後有很多關卡要突破，最巨大的挑戰就是與老員工的溝通。「過去的管理模式是一對多，人工且人治，所有事情都問老闆，沒有管理制度分層的概念。」 劉彥甫意識到，若想要持續經營，勢必要走向正常的公司營運形態，於是他決定從組織結構著手調整，也讓跨部門學習協同合作。這個改變對過去習慣只對一人負責的老員工來說，是極大的挑戰，「在各部門各有其職，也各有業績要達成的狀況下，就可能出現對抗與衝突，於是人事問題也接著冒出來。」

面對轉型過程中的各種挑戰，劉彥甫以「溝通」兩字面對，讓同仁們知道為何要做這件事，做了這件事之後的狀況會如何。從102 年起，大中圖書的企業組織架構及經營管理制度，逐漸再造成型，也於105 年正式更名為大中圖書事業股份有限公司。

立足新組織架構走向數位化經營

在營運企業化轉型後，劉彥甫接著思考的，是如何在教育政策改變、升學產品市場縮減的狀況下，將原有的服務升級轉型，進一步發展出新的消費模式。「大約 10 年前，我們看的目標比較短視，要拚業績、拚市場、拚市佔率，但在業務拓展過程，我發現這個產業的天花板就是這樣，就算發展到全國也無法突破。」劉彥甫認為，改變思維，思考如何從教育圖書這個產業延伸出去，是接下來必須面對的議題，而導入數位化，就是劉彥甫提出的其中一個解方。

▲劉彥甫從調整組織結構著手，導入數位化管理，希望帶領老字號的大中圖書，開創傳統產業新局。

「除了會計之外，公司其他人都沒有使用電腦的習慣，甚至在連鎖門店裡的POS(銷售時點信息) 系統，也只能簡易統計營業額，其他資訊都無法留下紀錄。」劉彥甫說，過去大中圖書內部管理都靠經驗、靠紙本，非常依賴人力，於是他開始調整制度、設定規則，檢視每個管理環節，期待透過數位工具來改善營運管理的效率與效益。

劉彥甫回憶，當時評估內部管理流程數位化要投入數百萬元，「長輩知道要投入這麼多資金時，第一時間的反應是非常抗拒的，但我發現上一代要的其實是尊重，進而透過溝通，讓上一代能清楚瞭解你對公司的目標與規劃，當他知道你已經準備好了，就會放心授權給你。」

有了第一塊敲門磚之後，劉彥甫直言，以為錢砸下去就可以做好數位轉型，沒想到根本不是這回事。大中圖書的轉型之路，曾因經驗不足，團隊及系統的評估方向錯誤，而有了一次的失敗經驗 , 也透過這次的失敗，重新審視評估方向及目標，並且，經營者與團隊必須共同推動，才能讓數位轉型的過程步上軌道。劉彥甫不諱言，「數位轉型的過程，一定會影響到既有業務，必須做好會掉營收的心理準備，才能徹底貫徹執行。」在轉型過程中面臨失敗，當作是花錢買經驗，重要的是如何一再確認目標、找到適合的數位化解決方案，甚至經營者及團隊也必須跳下來共同推動，數位轉型才有成功的機會。

「做數位轉型前要先蹲，紮穩馬步之後再跳，就可以跳得很高。」布局B2B(企業間的交易) 及 B2C(與消費者的交易) 數位工具之後，目前大中圖書已經成為全臺少數擁有線上線下服務整合能力的教育出版品經銷公司。

與N世代學苑相遇，開啟數位轉型藍圖

具備數位化基礎之後，大中圖書並未停下腳步。110 年，劉彥甫加入 N世代學苑潛力企業共學班，和其他有志於推動數位轉型的企業接班人共同學習。

▲大中圖書發展新的消費模式，將原有教育圖書服務升級轉型。

「看得夠遠」，是趣遊網總經理白志棠對劉彥甫的觀察。作為大中圖書在 N世代學苑的數位導師，白志棠相當肯定他們自發性優化內部管理流程數位工具應用的行動力。最初白志棠認為大中圖書在推動數位轉型上並不缺輔助，畢竟企業最頭痛的內部管理流程都已成功數位化。但劉彥甫卻認為，「雖然對此議題已有一定程度的研究，但過去我們只想過要完成什麼目標，參加 N 世代學苑後，我們更知道擬定數位轉型藍圖，再階段性完成的重要性。」

延伸共學班的學習收穫，劉彥甫隔年延續報名實戰班，決心帶著內部團隊共同突破產業痛點。

透過解決班務作業問題，帶著客戶一起數位化

「就算教育制度已經改變，但是點名、排課、聯絡簿溝通、下訂收費等，這些老師們日常在學校的管理方式，在111 年的現在還是沒變。」為了幫老師們解決耗費時間與人力的麻煩事，劉彥甫決定從開發客戶數位服務平台開始做起，做好顧客關係管理，提供便利的班務管理平台工具，使大中圖書可以更進一步拉近與客戶之間的距離，也包含老師與學生、學生家長之間，讓大中圖書由單純的書籍買賣業者，進而往顧客端延伸、轉為服務用書人的角色；而更加緊密的關係也代表更能掌握顧客的真實需求、有更多推廣不同服務的機會，達成更多加值效果。

「數位導師團隊真的很用心。」劉彥甫對於 N 世代學苑為企業個別需求召開的實作工作坊，感到受益良多，「自己聘請這些專業導師，所費不貲之外還不一定請的到，除了同仁可以獲得專業資訊及內容的提升，甚至也解決了教育訓練的需求。」

為了解決長年困擾大中圖書處理書款的問題，金流功能也是這次班級管理平台在規劃時的重要功能，「學校參考書的收款模式是一個很複雜的結構關係，我們服務的對象是班級導師，但實際使用者是學生，付費者是家長，加上一個班級不只使用一家廠商的參考書，於是收錢、付錢這一件小事，就變成老師麻煩的大事。」

而對大中圖書而言，每一次開始收款到完成流程，平均耗時 4-6 個月，金流規模高達數千萬，財務管理壓力很大，人力物力及時間成本也很高。因此，如何克服業務在學校班級接單時衍生的人工作業成本、改善週轉金壓力，也是劉彥甫最希望改善的問題。

帶著過去的數位化經驗，劉彥甫深知即使議題範圍大，仍要專注在一個地方，才能更快展現創新成果。「我們開發班級管理平台幫老師在線上解決跟家長的溝通聯絡、校園公告、排課等雜事，當老師們感受到平台的好用，就有更多功能可以導入，進而讓訂書、收款等流程更簡便。」

創新經營模式，打造教育文化服務生態系

劉彥甫認為，在改善班級教科書繁瑣的收費流程同時，還能帶著客戶一起數位化，進而影響產業生態，是大中圖書未來的使命。班務管理平台目前也找到南部地區的實驗學校小規模測試中，雖然在業務端上暫時還感覺不到助益，但劉彥甫相信，當客戶的數位習慣養成，未來很多服務都會依賴大中圖書來執行，結果一定會反映在業績成長上。

除了在教育圖書業帶動數位轉型，性格「叛逆」的劉彥甫也積極跨出本業，早在108 年就以「不賣書的書店」打響話題，在屏東開設「讀者城市－閱讀文創館」，嘗試採用會員制度，收集並分析會員接受服務的偏好與需求等相關數據。劉彥甫也期待透過創新的經營模式，未來能串聯起升學教育及休閒生活，由大中圖書帶動教育文化服務生態系，讓閱讀成為生活的一部分。

▲位在屏東的「讀者城市－閱讀文創館」，帶來不一樣的城市風景。