導入數位布片管理平台，望向永續未來

染整業工作環境常被認為較髒亂、危險及辛苦，在臺灣普遍越來越難經營的狀況下，鄭爲鍾從電子業轉入染整業，毅然接下父親一手創立的東欣實業，現為執行副總的他，歷經掙扎、投入、溝通等接班傳承過程，正透過內部管理制度建立與數位化轉型，在創下歷史新高營業額之後，也積極規劃於112年完成 ISO9001 及ISO45000 認證，將目光望向永續未來，期能在染整業開拓出新的跨領域市場。

一般人可能很難想像，在網際網路發達、3 C電子產品運用廣泛的現在，還有公司以傳真為資料主要傳送方式，以經驗老到的師傅作為工廠管理者。鄭爲鍾說，這就是染整業的特別之處，作業現場的管理機制，就像是30年前的電子業。

有待改善的問題，才有實現夢想的舞台

「其實剛開始不想回來，覺得染整業蠻Low的。」鄭爲鍾直言，電子業就如同大家印象般比較光鮮亮麗，業務穿的是西裝、講的是英文、喝的是咖啡，對談對象經常是國外客戶；回到染整業後，講的是台語、喝的是老人茶，對談對象經常是阿伯，落差非常大。「但最大的不同，是電子業很有制度，管理機制很完善，就算是一個小螺絲釘員工，工作進度也都規劃得很好。」鄭爲鍾觀察到，在染整廠幾乎沒有管理制度，基本上是由老師傅在管理工廠，差別只在這位有經驗的老師傅，是經理等級、現場主管等級或是資深操作員，完全用人治的方式在管理。

鄭爲鍾會離開電子業轉入染整業，有兩個主要原因，一是不捨父親創立的東欣因為無人接班斷了後續，二是在電子業身心負荷過大，健康狀況不是很好，於是決定離職轉入東欣。對染整業全無了解的鄭爲鍾，103 年回到東欣就先投入現場，在每個部門待上半年，一邊學習、一邊了解各部門狀況。「當時我隨身帶著小本子，看到任何可改善、看不慣的地方，都先記錄下來。」即使已經投入學習、訪談、記錄的過程，但對於接班，當時鄭爲鍾心裡還沒有壯士斷腕的決心。

▲現任東欣實業執行副總的鄭爲鍾看向永續未來，期望能為染整業開拓新的市場。

「剛進公司時，我給自己一個三年的期限，來確定是否真的要投入染整業，因為這次如果待下來，可能一輩子都在這個產業裡，不會再轉行了。」三年時間到，鄭爲鍾拿出他的小本子，發現上面居然列了幾百條需要改善的地方，「我第一個念頭是東欣怎麼會有這麼多需要改善的地方，但轉正念想，就是因為有待改善的問題，這個公司才有展現的舞台，才值得留下來。」

數據資訊透明化，讓管理者內部控管更有效率

在各部門了解學習的三年期間，鄭爲鍾發現很多時候知道問題所在，但卻不知如何追蹤。「因為製程沒有記錄、產銷沒有履歷，就算有紙本記錄也不完整，當時廠內甚至連電子郵件也沒在使用。」因此剛接班的他第一個想法，就是要將公司資訊透明化，建立戰情室，讓管理者可以用更聰明的方式做內部控管。

於是鄭爲鍾開始接觸軟硬體公司、系統整合商，希望透過軟硬體建置，將工廠資訊記錄下來，不僅後續想優化檢討時有資料可以回溯，老師傅的智慧也可以被傳承。「操作布疋染色有個參數，過去老師傅知道怎麼做，但新人都不知道，必須一個一個教，現在只要查電腦裡的資料，就能抓到方向，做出來的品質八九不離十。」107 年東欣啟動工廠自動化及數位轉型專案，109年全面更新 ERP(企業資源規劃)，並與內外團隊一同進行染色設備 IoT(物聯網) 的建置及資料收集，現已實際應用於現場及生產管理端。

問鄭爲鍾轉型過程最大難關為何，他認為是現場執行的推動。「剛開始比較少做教育訓練跟溝通，我反而是設備工具先準備好，再慢慢教大家執行。」鄭爲鍾說，光講數位轉型的好處，說實話現場同仁不太能吸收及認同，因此與部門主管溝通討論取得共識後，直接要求同仁去做，當大家實際執行後發現有效益，就會跟著配合改變。鄭爲鍾笑說，這個做法跟數位導師以及坊間建議的數位轉型前要先溝通不太一樣，因應產業不同，他用半強硬的方式將現場同仁推上自動化領域，「我百分百認為有幫助的東西，就直接給同仁使用，你可以提出問題及修改建議，但一定要先用。」

以最低成本導入數位化工具及流程

「就算做好廠內數位化設備的基礎建設，讓資訊內部透明化這件事，也無法立即產生獲利效益，只能先做到管理的方便效率。」鄭爲鍾說，這個結果對老一輩的經營者來說，就是錢不是花在刀口上的感覺。因此鄭爲鍾傾向經費自籌的做法，很早就開始接觸各種政府補助計畫。「例如染料是有粉塵的，過去都用勺子人工秤取染料，不僅汙染周遭環境及布疋，也容易讓員工吸入粉塵，現在用自動化設備，可以做到資料記錄，同仁也不用碰觸汙染物，少了職安的危害，因此我就申請職安計畫來補助這項設備。」利用計畫經費來補助自動化設備、數位轉型的軟硬體改善，以公司花費最少的狀況下導入數位化工具及流程，達到一兼二顧的效果。

▲東欣導入數位化工具及流程，將公司資訊透明化，讓管理者內部控管更有效率。

至於如何與父親溝通理念，說明數位轉型勢在必行，鄭爲鍾笑說，很慶幸110 年被朋友邀請參加 N 世代學苑。「興采實業的陳國欽董事長是我們的楷模教練，他親自到我們公司來跟父親溝通數位化的重要性，從業界專家的觀念來說明，父親比較聽得進去。」鄭爲鍾始終記得陳國欽說的，在未來大者恆大的市場競爭機制下，染整廠必須走向高端、優質才有生存機會，你可以不改變，但不知道可以撐多久，只有改變才有機會生存。

在數位轉型過程，原本鄭爲鍾為了避免衝突，選擇盡量不跟父親溝通，凡事自己來。但參加 N 世代學苑實戰班後有很多專案推動，在數位導師李國憲的建議下，鄭爲鍾開始嘗試與父親對話溝通，他笑說，這也算是自己參加 N 世代學苑實戰班後的成長改變。

看向未來發展，不侷限在廠務改善

不可否認，染整業的污染問題及發展前景並不樂觀，但布料不會從生活消失，提供各式各樣染色及機能性加工服務的染整業，也絕對有另一條出路。

鄭爲鍾自主推動數位轉型，主要將目標放在降低異常狀況、增加產量、提高效率、縮短交期等關於工廠製程管理的改善，而參加 N 世代學苑的數位轉型目標，他則界定在比較前瞻的位置，鎖定接下來應該要做什麼，而非固守在工廠內部之中。在學員暱稱為「Q 爸」的李國憲眼中，鄭爲鍾是個很有見地、國際觀視野的經營者，「在現場繞一圈，從廠區整潔有序的環境、員工積極配合的態度，就能看出經營者管理能力與決心，是值得肯定的。」這是 Q 爸親臨東欣實業廠區現場的第一印象，他不擔心東欣內部轉型的管理溝通問題，更在意如何讓成立近三十年的染整廠，在國際市場上更有競爭力，讓其生產的布料有新價值，甚至產生一個跨領域市場。

▲在大者恆大的市場競爭機制下，傳統染整廠必須改變轉型才有機會生存。。

在Q爸及數位輔導團隊的協助下，東欣規劃出兩個中長程目標。一是導入數位布片管理平台，透過臺灣通用紡織科技數位布片平台frontier.cool 的 SaaS功能性服務，將東欣實業長年累積的紡織染整研發與生產數據，提供給設計師、成衣業者或品牌採購商訂閱使用，加速布片或衣服設計定色、布片染色生產交期，開創東欣數據服務模式，建立布料色彩顧問專業形象。另一個目標則看向 2050 年淨零減碳轉型，雖不知未來 20 幾年淨零排放方式會如何變化，但東欣目前已將生產的布料，其能源消耗及碳排放等資訊清楚標註，先做到資訊揭露的程度，為企業永續鋪路。

數位轉型路上必備的導師及戰友

在N世代學苑的媒合幫助下，鄭爲鍾有機會與國際型的夥伴frontier合作，讓他看到外面的世界已經不同，原來在電腦上就能完成衣服的設計、採購與洽談。Q 爸回憶初認識鄭爲鍾時，知道他想突破現況，於是採用引導式教學，觸發他的想法及能力，再將東欣缺乏的數位工具引薦給他，有了舞臺後，相信他能全力發揮。

▲透過管理制度建立及數位化轉型，東欣實業邁向新的跨領域市場。

鄭爲鍾則說，在傳統產業進行數位轉型必須有非常強大的心理素質，尤其在105 年至 107 年品牌訂單大量外移至東南亞，公司訂單銳減四成的情況下，進行數位轉型非常需要正能量的激勵。對鄭爲鍾而言，與他一起從電子業轉到東欣幫忙的太太，是轉型路上支持他內心的強大支柱；而 Q 爸則是在轉型路上迷惘時，能提供意見及資源的導師。傳統企業轉型之路很孤單，但若能得導師及戰友相伴，就有能量走得更長更遠。